Структура команды по закупке медиа-рекламы: от 5 до 50 человек

Команды, занимающиеся медиабаингом, редко терпят крах из-за слабости своих сотрудников. Чаще всего они терпят крах потому, что старая структура продолжает функционировать после того, как компания уже переросла её.

Когда команда состоит из пяти человек, скорость работы скрывает практически все слабые места. При пятнадцати сотрудниках они становятся источником ежедневных трений. При пятидесяти превращаются в управленческую обузу: принятие решений замедляется, креативные идеи появляются с опозданием, отчеты теряют доверие, а результат зависит от нескольких незаменимых сотрудников.

Главный вопрос заключается не в том, сколько байеров нужно нанять. Главный вопрос заключается в том, когда следует изменить операционную модель, чтобы рост не превратился в хаос.

Почему структура становится фактором, сдерживающим рост

Небольшая команда по эффективности держится на общем контексте. Все знают, какие предложения тестируются, почему запущена кампания, что сказал клиент и какой креатив нужно заменить в первую очередь.

Эта модель перестает работать, когда количество кампаний, клиентов, географических регионов, воронкообразных моделей и креативов растет быстрее, чем способность системы принимать решения.

Зрелая структура должна давать ответы на пять вопросов:

• кто отвечает за результаты кампаний;
• кто руководит творческим направлением;
• кто контролирует качество данных;
• кто устраняет операционные помехи;
• кто превращает удачные тесты в повторяемый процесс.

Если эти зоны остаются неформальными, команда не расширяется. Она просто становится более загруженной.

Этап 1: команда из 5 человек

На этом этапе команда обычно работает бок о бок с основателем или руководителем отдела роста. Роли гибкие, коммуникация оперативная, каждый сотрудник отвечает за несколько этапов процесса.

Типовая структура:

• основатель или руководитель отдела развития;
• два медиабайера;
• дизайнер или видеоредактор;
• операционная деятельность или сопровождение счетов.

Что работает

Команда побеждает благодаря скорости. Утром «Байер» дает бриф дизайнеру, днём запускает новый ракурс, а вечером переключает внимание на текущую кампанию. Никому не нужно объяснять контекст, потому что все работают в рамках единого процесса.

Пока что направлений немного, но это сильная модель. Однако срок её действия ограничен.

Что начинает ломаться

На первый взгляд проблемы кажутся незначительными:

• каждый байер проводит тестирование по своей собственной логике;
• креативная обратная связь остается в чатах;
• отчетность запоминается;
• основатель уделяет слишком много внимания тактике;
• Результаты успешных тестов не фиксируются.

Пятеро человек способны компенсировать это своей энергией. Ошибка заключается в том, чтобы рассматривать энергию как систему.

Что нужно сделать перед ростом

Пока не нужно заниматься сложным управлением. Нужна ясность.

Прежде чем расширять команду до пятнадцати человек, следует зафиксировать правила именования, критерии тестирования, правила предоставления конструктивной обратной связи, график отчетности и распределение ответственности за каждый аккаунт или направление работы с клиентами.

Процесс должен быть простым. Если он выглядит слишком «корпоративно», вы переборщили. Если он существует только в голове старшего байера, вы уже опоздали.

Этап 2: команда из 15 человек

Когда в команде уже пятнадцать человек, она не может оставаться группой умных универсалов. Параллельных направлений становится все больше, байеры специализируются, запросов на креатив слишком много, а данные проверять сложнее.

Рабочая структура обычно включает:

• руководитель отдела СМИ или руководитель отдела по эффективности;
• по каналам, вертикалям, клиентам или географическим регионам;
• креативного продюсера;
• команду дизайнеров и видеооператоров;
• специалиста по отслеживанию или аналитике;
• учетная запись или менеджер по операциям.

Креативный продюсер становится движущей силой команды

В небольшой команде байер может напрямую ставить задачи дизайнеру. В команде из пятнадцати человек это приводит к путанице.

Креативный продюсер превращает рабочие сигналы в производственный поток. Он управляет направлениями работы, накопленными задачами, приоритетами и качеством обратной связи. Его задача не в том, чтобы собрать задачи на доске. Его задача — не допустить, чтобы команда тратила время на реализацию случайных идей.

Без этой роли дизайнеры теряются в разрозненных запросах, а байеры начинают воспринимать креативную команду как тормоз. На самом деле тормозит не креативная команда. Тормозит отсутствие системы взаимодействия между данными и производством.

Аналитика перестает быть второстепенной задачей

Даже при небольшом количестве пользователей (15 человек) некачественные данные обходятся дорого. Неработающие postback, несогласованная логика наименований, непонятные статусы лидов и смешанные окна атрибуции приводят к уверенным, но ошибочным решениям.

Команде нужен специалист, который будет отвечать за качество данных и прозрачность кампаний. Речь идет не о красивых дашбордах, а о том, чтобы данные помогали принимать решения.

Типичный сценарий возникновения ошибки

Команда из двенадцати человек замечает снижение конверсии по одному из источников. Трое байеров независимо друг от друга запускают похожие тесты в разных аккаунтах. Через две недели выясняется, что все пришли к одному и тому же выводу, но никто не зафиксировал его в общем процессе.

Дело не в мотивации. Это признак того, что в команде отсутствует человек, ответственный за тестовую логику, формирование креативного бэклога и обмен выводами между группами.

Что может выйти из строя на этом этапе

• креативное производство становится основным ограничивающим фактором;
• покупатели повторяют одни и те же тесты;
• удачные выводы не распространяются на другие группы;
• эскалации по-прежнему направлены на основателя;
• Новые люди копируют привычки, а не систему.

Решение заключается не в увеличении количества совещаний. Нужен четкий ритм: оценка эффективности, обсуждение творческих идей, перечень тестов, проверка данных и журнал решений.

Этап 3: команда из 50 человек

При штате в пятьдесят человек единая централизованная медиа-команда становится слишком громоздкой. Нужны автономные подразделения, работающие по общим стандартам.

Так формируется структура pod.

Внутри pod могут находиться:

• проводник;
• медиабайеры;
• креативный стратег или продюсер;
• ресурсы по дизайну и видео;
• аналитическая поддержка;
• поддержка учетной записи или операций.

Каждый подотдел отвечает за определенную вертикаль, группу клиентов, источник трафика, продукт или рынок.

Почему структура pod работает

Она разрешает главный конфликт масштаба: скорость против контроля.

Централизованная команда обеспечивает соблюдение стандартов, но замедляет выполнение задач. Полная автономия обеспечивает оперативность, но приводит к разнице в качестве результатов.

Модель «Pod» предоставляет командам свободу действий и в то же время обеспечивает соблюдение единых правил в отношении отслеживания, творческих циклов, отчетности, обучения и эскалации.

Руководитель отдела СМИ больше не должен вести кампании собственными силами

На этом уровне руководитель медиа-отдела уже не является главным закупщиком. Это должность второго уровня.

Его сфера деятельности: лидерство в проектах, стандарты, концентрация талантов, обмен знаниями и стратегические решения.

Если руководитель отдела СМИ продолжает вручную проверять каждую кампанию, то количество сотрудников увеличилось, но структура не расширилась.

Что ломается при пятидесяти человек

• стручки изолируются друг от друга;
• стандарты различаются;
• качество обучения зависит от руководителя группы;
• креативный вкус становится непредсказуемым;
• определения в аналитике начинают различаться;
• Операционные проблемы становятся заметны только после сбоя.

На данном этапе одних сильных людей уже недостаточно. Нужны системы управления.

Роли, которые нельзя создавать слишком поздно

Роль	Создана вовремя	Создана слишком поздно
Креативный продюсер	Создает повторяемый творческий конвейер	Анализирует месячные отчеты о случайных заданиях
Специалист по отслеживанию	Защищает решения от некачественных данных	Приходит к выводу, что старым отчетам нельзя доверять
Провод для наушников	Создает ownership до перегрузки	Получает группу без трудовых норм
Менеджер по операционной деятельности	Устраняет трение до момента замедления команды	Устраняет сбои в неработающих процессах

Инфраструктура, о которой вспоминают слишком поздно

Команда состоит не только из людей. С ростом медиабаинга операционный уровень также начинает влиять на результат.

Инструменты, права доступа, трекеры, прокси, креативные сервисы, рекламные аккаунты и подписки не могут бесконечно храниться в одной таблице. То же самое касается платежной инфраструктуры.

Использование одного общего способа оплаты для большой команды создает три проблемы. Операционную: если способ оплаты блокируется, могут остановиться сразу несколько кампаний. Управленческую: сложно понять, кто за что отвечает. Финансовую: расходы по рекламной кампании, клиенту или проекту приходится собирать вручную.

Поэтому распределенная модель становится частью операционной модели, а не задачей бухгалтерии. Опытные команды разделяют инфраструктуру по клиентам, pod, проектам или категориям расходов. Это касается прав доступа, отчетности, лимитов, подписок и платежных инструментов.

По такой логике FuncCards может быть одним из элементов операционного уровня: компания выпускает виртуальные карты для оплаты рекламы, SaaS-сервисов, подписок и других онлайн-расходов, а контроль лимитов и прав доступа можно организовать с помощью контроль расходов.

Для команды Performance речь идет не о том, “что удобнее для оплаты”. Речь идет о снижении зависимости от одного способа оплаты и о более прозрачной операционной модели в условиях роста.

Как понять, что структура устарела

Команда переросла текущую модель, если:

• основатель по-прежнему утверждает ежедневные решения, касающиеся СМИ;
• покупатели не могут объяснить, почему кампания их коллеги оказалась успешной;
• креативщики постоянно опаздывают;
• ежемесячные отчеты отнимают всё больше времени;
• новые люди учатся, подражая;
• одна и та же ошибка встречается в нескольких группах;
• Результат зависит от людей, которых невозможно заменить.

Это не мелкие сбои в работе. Это признаки того, что уже пора переходить к следующей структуре.

Практическая модель с учетом численности команды

Размер	Модель	Основной риск
5 человек	Универсалы с явной ответственностью	Знания остаются неформальными
15 человек	Специализация ролей и общий ритм работы	Креатив и данные становятся препятствием
50 человек	Pods и руководитель медиа-отдела — ориентируйтесь на стандарты, а не на кампании	Стандарты различаются в разных автономных группах

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

В каких случаях команде по медиабаингу следует отказаться от модели универсалов?

Когда количество параллельных кампаний, клиентов и креативных проектов становится слишком большим для общего контекста. Обычно это происходит, когда число участников достигает 10–15 человек.

Когда стоит нанять первого руководителя подгруппы?

Когда у команды появляется несколько стабильных направлений, требующих самостоятельного принятия решений в отношении персонала, креативных решений, тестирования и результатов. Если руководитель подгруппы нужен только для передачи задач сверху вниз, эта должность создана слишком рано.

Что лучше: развивать лидера внутри команды или нанимать его со стороны?

Если в компании есть сильный старший специалист, который уже влияет на решения других специалистов по закупкам, лучше развивать его. Если в команде царит хаос и отсутствуют стандарты управления, внешний кандидат может быстрее наладить систему.

Что делать, если руководитель отдела СМИ не соглашается с выбранной тактикой?

Распределить зоны ответственности. Руководитель отдела медиа должен отвечать за стандарты, руководство подгруппами, качество персонала и стратегические направления. Ежедневные решения по кампаниям должны приниматься на уровне подгрупп.

Можно ли совмещать роли креативного продюсера и аналитика?

На раннем этапе это возможно, если объем работы небольшой. Но при команде из пятнадцати человек это уже риск. Одна роль отвечает за качество творческого процесса, другая — за качество данных. Когда объем обеих задач растет, совмещение функций начинает тормозить работу команды.

Читайте также

• Виртуальная дебетовая карта для онлайн-покупок
• Контроль расходов и лимитов для команды
• API-интеграции для платежной инфраструктуры

Заключение

Команда медиабаинга может расширяться только в том случае, если структура меняется до того, как давление заставит её измениться.

Когда команда состоит из пяти человек, важна ответственность. Когда — из пятнадцати, нужна специализация. Когда — из пятидесяти, «поды» и управленческие стандарты заменяют контроль, основанный на лидерстве основателя.

Сильные команды не ждут, пока наступит хаос. Они разрабатывают следующую операционную модель, пока текущая ещё функционирует.